Blick in die Zukunft

CEO Stefan Scheiber und Verwaltungsratspräsident Calvin Grieder führen das Unternehmen gemeinsam. Sie erklären, wie sie sicherstellen wollen, dass Bühler die Chancen aus der durch Bits und Bytes ausgelösten industriellen Wandlung nutzt.

 

Herr Scheiber, Sie sind seit dem 1. Juli 2016 CEO von Bühler. Wie fühlen Sie sich dabei?
Scheiber: Das ist schon eine neue Dimension, wenn man für das Unterneh- men gesamthaft verantwortlich ist und im Auftrag des Verwaltungsrats gegenüber den Kunden und der Öffentlichkeit die Firma repräsentiert. Für mich ist es eine Ehre und ein Privileg, diesen Auftrag anzunehmen. Gefreut hat mich die Welle an Unterstützung, die ich von allen Seiten erleben durfte – von der Belegschaft über die Familie Bühler und den Verwaltungsrat bis zu meinen Konzernleitungskollegen, den Kunden und Freunden ausserhalb des Unternehmens. Das hält bis heute an.

Haben Sie sich die ersten Monate so vorgestellt?
Scheiber: Ich habe versucht, mich bestmöglich vorzubereiten. Rückblickend waren meine 25 Jahre bei Bühler ein wesentlicher Teil dieser Vorbereitung. Ich habe bei Bühler immer kundenorientiert gearbeitet, war in fast jeder Unternehmensfunktion tätig und 15 Jahre im Ausland. Bis Mitte 2016 war ich voll als Leiter des Geschäfts Grains & Food absorbiert und bringe deshalb recht viele operative Erfahrungen mit. Aber das ganze Ausmass der neuen Rolle wird einem natürlich erst klar, wenn es dann endlich losgeht.

Was war für Sie die stärkste Veränderung?
Scheiber: Ich bin jetzt der Chef von Kollegen, die zuvor auf meiner Hierarchiestufe gestanden sind, und muss mich mit dem Verwaltungsrat ab- stimmen. Ganz wichtig ist auch die Aussenwirkung. Während Calvin Grieder nach aussen wirkte, konnten meine Kollegen und ich in seinem Windschatten arbeiten. Diese Funktion obliegt nun mir.

Grieder: Ich bin froh, dass Du mir das jetzt abnimmst!

Herr Grieder, ist es Ihnen schwergefallen, loszulassen?
Grieder: Ja und nein. Ja, weil ich viel Herzblut in meine Aufgabe gelegt habe und dem Unternehmen und vielen meiner Weggefährten emotional sehr verbunden bin. Ich bin jeden Tag gerne zur Firma gekommen, für mich war das ein Traumjob. Da räumt man nicht einfach den Schreibtisch auf wie bei einem Frühjahrsputz. Und nein, weil wir den Wechsel wirklich langfristig geplant hatten und ich mich darauf gefreut habe, mich nach 15 Jahren als Konzernchef auch auf einige andere Aufgaben zu fokussieren. Nein auch deshalb, weil ich vollstes Vertrauen in Stefan und sein Team habe. Ich glaube, Bühler hatte noch nie ein so gutes Management-Team wie heute.

«Wir antizipieren wichtige Trends und entwickeln dafür Lösungen.»

— Calvin Grieder, Verwaltungsratspräsident

Wie teilen Sie sich die Arbeit auf?
Grieder: Wie viele andere, gut geführte Unternehmen auch: auf der Grundlage klarer Führungsprinzipien. Der CEO und sein Team verantworten das Operative und die Entwicklung des Unternehmens gemäss den Geschäftstrends. Ausserdem entwickeln sie Vorschläge für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. Der Verwaltungsrat, dem ich vor- stehe, überwacht die Unternehmensentwicklung und beschliesst zusammen mit der Konzernleitung die nächsten strategischen Schritte.

Scheiber: Für mich ist es ein echter Vorteil, dass Calvin das Geschäft, die Kunden und den Betrieb so gut kennt und wir ein über Jahrzehnte ge- wachsenes Vertrauensverhältnis haben. Seine engen Beziehungen zur Industrie bieten sicher ebenfalls Vorteile. So kommen wir schnell zu gemein- samen und überzeugenden Lösungen.

Wofür steht der neue CEO Stefan Scheiber abseits des Tagesgeschäfts?
Scheiber: Ich stehe für volle Kontinuität und gleichzeitig für beschleunigten Wandel. Wir wollen Innovationen für eine bessere Welt schaffen und gleich- zeitig das nachhaltige Wachstum unseres Geschäfts vorantreiben.

Das scheint ein Gegensatz zu sein, das müssen Sie uns erläutern.
Scheiber: Bühler hat in den vergangenen 15 Jahren unter der Führung von Calvin Grieder den Sprung in die Top-Liga der industriellen Anbieter von Prozesstechnologien und -lösungen geschafft. Viele wichtige Trends – wie zum Beispiel das Servicegeschäft, die Digitalisierung, die Energiefrage, das Thema Lebensmittelsicherheit oder Mobilität – sind frühzeitig aufgenommen worden. Wir haben in den vergangenen Jahren gemeinsam eine Fünfjahres- strategie – Bühler2020 – erarbeitet. Daran knüpfe ich nahtlos an.

Aber dann ist ja alles in bester Ordnung. Warum denn modernisieren?
Scheiber: Wir leben in einer dynamischen Welt mit einem atemberaubenden Veränderungstempo. Vor zehn Jahren gab es kein iPhone und in fünf Jahren werden selbstfahrende Fahrzeuge zum Alltag gehören. Für ein Industrie- unternehmen wie Bühler eröffnen sich damit ganz neue Geschäftsmöglich- keiten – denken Sie etwa an vorausschauende Wartung, die heute in der Flugzeugindustrie schon eingesetzt wird. Wenn wir diese Chancen nutzen wollen, muss Bühler agiler werden. Wir haben die notwendigen Projekte gestartet, sind aber noch längst nicht im digitalen Zeitalter angekommen.

Calvin Grieder und Stefan Scheiber

Herr Grieder, empfinden Sie das nicht als versteckte Kritik?
Grieder: Ganz im Gegenteil! Genau das erwarte ich. Ich kann die Konzernleitung nur ermutigen, die notwendigen Veränderungen beherzt und konsequent anzugehen. Ich bin da ganz unsentimental. Und es ist ja auch so, dass mich die Konzentration auf nur ein Amt bei Bühler entlastet. Es ist schon gut, wenn der eine aus grösserer Distanz wichtige Dinge anstossen kann oder auch beruhigend wirkt, während der andere im Zentrum des täglichen Wirbelsturms steht. Dass es die zwei Funktionen gibt, hat schon seine Richtigkeit, und ich bin froh, dass wir sie in einer ausgezeichneten Art und Weise ausfüllen konnten.

Was sind die Eckpunkte Ihres Modernisierungsprogramms, Herr Scheiber?
Scheiber: Mein Programm besteht aus vier Kernelementen: erstens die Erneuerung unseres Produktportfolios mit einem Fokus auf IoT-Technologien und mit dem Ziel, Marktanteile zu gewinnen. Das beinhaltet die Entwicklung neuer, service- und datenorientierter Geschäftsmodelle. Zweitens die Modernisierung unseres globalen Produktionsverbundes – und damit die Modernisierung unseres Standortes Uzwil. Drittens der weitere Ausbau unserer Services, vor allem auch mit neuen Applikationszentren. Und

viertens das Thema Attraktivität unseres Unternehmens für Mitarbeitende – vor allem auch die Generationen Y und Z – inklusive wichtige Aspekte wie Diversity und starkes internationales Management. All das muss dann schliesslich zu weiterem Wachstum führen.

Hat der VRP dem etwas hinzuzufügen?
Grieder: Strategisch nicht. Denn das ist ja im Kern das, was wir mit unserer Strategie Bühler2020 vereinbart haben. Operativ dränge ich weiter auf die Verbesserung des Wachstums und der Profitabilität. Manchmal stehen wir uns beim Setzen neuer Ziele selbst im Wege. Da schöpfen mir meines Erachtens unser Potenzial noch nicht völlig aus. Anderseits wollen wir an unserer Aufstellung als Familienunternehmen ohne Bankverbindlichkeiten nichts ändern. Das bedeutet, dass wir unsere Investitionen aus dem erarbeiteten Cash-flow finanzieren müssen. Als Familienunternehmen können wir agil operieren und die erforderlichen Veränderungen rasch umsetzen. Unsere Chancen, erfolgreich zu sein, sind daher durchaus intakt.

Scheiber: Dem stimme ich hundertprozentig zu und daran arbeiten wir ja auch. Auch hier ist Geschwindigkeit ein zentraler Aspekt. So wollen wir Projektlaufzeiten, Lieferzeiten und Entwicklungszyklen verkürzen – ohne jedoch Abstriche bei der Qualität zu machen.

«In Zukunft wollen wir unsere Erfolge multiplizieren, vor allem im Futter- und Batteriebereich.»

— Stefan Scheiber, Chief Executive Officer

Wo sehen Sie weiteres Wachstumspotenzial?
Scheiber: Die zentralen Stichworte hier lauten Futter- und Batterielösungen. Gemessen an unseren Technologien und Lösungen sind wir weltweit in der Futtermittelherstellung immer noch unterrepräsentiert. In China ist es uns bereits gelungen, an Marktanteilen zu gewinnen. Diesen Erfolg wollen wir jetzt multiplizieren. Für die Herstellung von Batterien haben wir in den ver- gangenen Jahren einen neuen Prozess entwickelt. Dieser hat mit ersten Bestellungen seine Feuertaufe am Markt bestanden. Dank dieser Technolo- gie konnten wir gerade rechtzeitig zum Boom der Elektromobilität mit einer einzigartigen Lösung am Markt auftreten, welche die Batterieleistung stark steigert.

Grieder: Wir antizipieren Trends oft Jahre im Voraus und entwickeln ent- sprechende Lösungen. Das ist Teil der Faszination unseres Unternehmens. Unser Credo ist, Herausforderungen in der Ernährung oder der Mobilität in nachhaltige Geschäftschancen zu wandeln. Deshalb forschen und entwickeln wir etwa industrielle Verfahren zur Insektenverarbeitung. Wir wissen heute, dass bei einer wachsenden Weltbevölkerung Proteine knapp werden – und mit ihrem hohen Eiweissanteil werden Insekten Teil der Lösung sein. In diesem Bereich wollen wir ganz zuvorderst dabei sein.

Gehören auch Akquisitionen zur Wachstumsstrategie?
Scheiber: Ja. In unserem Geschäft Advanced Materials geht es um sehr innovative Technologien. Zum Beispiel in der Elektromobilität, wo wir Anlagen zur Batterieherstellung, für Leichtmetallteile oder Beschichtungen bauen. In solchen Märkten steckt eine immense Dynamik und folglich viel Potenzial. Auch Grains & Food hat sehr grosses Wachstumspotenzial. Wenn wir die weltweiten Potenziale betrachten, sehen wir, dass wir in gewissen Regionen immer noch unterrepräsentiert sind. Hinzu kommt die Digitalisierung, welche die Art und Weise, wie wir unsere Lösungen realisieren, grundlegend ver-

ändern wird. Hier spielt die Mess- und Regeltechnik eine immer grössere Rolle. Gewisse entsprechende Fähigkeiten haben wir momentan noch nicht oder deren Aufbau dauert zu lange. Dann können Akquisitionen helfen.

Welchen Führungsstil dürfen wir bei Ihnen als CEO erwarten?
Scheiber: Ich führe über Vertrauen und Transparenz und werde mir Mühe geben, gut zu kommunizieren. Inhalt, Qualität und Nachhaltigkeit sind nicht einfach Modewörter. Die Welt ist so schnelllebig und komplex geworden, dass wir als Führungskräfte berechenbar sein müssen. Wir verständigen uns mit unseren Mitarbeitenden auf Ziele und unterstützen sie dann darin, diese zu erreichen oder zu übertreffen. Transparenz und Messbarkeit sind für mich extrem wichtig und dazu bauen wir ein möglichst zeitnahes und aussage- kräftiges Monitoring auf. Dazu kommen Kommunikation und Zusammen- arbeit: zuhören, Ideen einbringen, konstruktiv und global miteinander austauschen und nach Lösungen suchen.

Als Führungskraft will ich ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeitenden die Kompetenz haben, ihre Verantwortung wahrzunehmen. Auf diese Art möchte ich einen generellen Paradigmenwechsel initiieren, und zwar von «Push» zu «Pull». Wenn es uns gelingt, einen Bedarf und eine Nachfrage vom Markt her zu erzeugen (Pull), ist das erfolgreicher, als etwas dem Markt oder dem Unternehmen aufzwingen zu wollen (Push). Ich gehe davon aus, dass sich jeder und jede in dem jeweiligen Aufgabenbereich hundertprozentig in der Verantwortung sieht. Es ist mir wichtig, die Kreativität aller zu mobilisieren – aber auch die entsprechende Verantwortung einzufordern. Ausserdem wollen wir gemeinsam auch Spass und Freude an unserer Aufgabe haben, dieses tolle Unternehmen in die Zukunft zu führen. Was gäbe es Besseres? Ich freue mich darauf! Ganz im Sinne unseres Leitsatzes: «Engineering customer success with innovations for a better world.»

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